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　　企业是在竞争中获得生存和发展的，在经济寒冬里，只要保持人效水平的优势，就能“剩者为王”。有的◆◆“心机HR”已经关注到穆胜咨询推出的行业人效研报，开始运用这些高阶数据来设定企业的人效水平，倒逼企业的降本增效★■◆。有位鲁姓哲人说：■★◆★★■“在经济寒冬里，算细账的企业，运气不会太差。”然也！

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　　当下★◆◆■★，大部分企业都在不同程度地推动数字化转型，而在数字化转型的过程中★■■，业务流、资金流、人才流都面临数字化◆■★■★。如何让人力资源这个缺乏数据的专业能够跟上这个转型步伐？穆胜博士认为：◆■◆◆“标准化是数据化的基建，数据化是数字化的基建■■★。”■◆★，用人效研报中的指标体系来推进这个“三化进程”■★◆★■，让数字化工作有“落地的指标”■★◆◆，再合适不过了。

　　这个很好理解，人力资源专业本来就是定量多过定性，所以★★，当一个HR有了数据加持，他的专业性就显得特别突出。试想◆■，如果HR能够在老板和业务部门面前用专业数据侃侃而谈■★◆■，还能谈及业务和战略，那TA的专业影响力还不上了天★◆★★◆？

　　人效★■◆■，就是在不同业务上放置人力资源这个核心筹码的结果◆◆■★◆◆，放筹码的方式几乎就是战略。放得对，企业人效就高，放得不对◆◆★★■◆，企业人效就低。

　　一位人力资源部门的DA总监（负责数据分析模块）说：★★“以前我们给出的参考标杆，老板总是不太信任★◆■，说我们‘找差生比成绩’，现在有了你们这种研究人效的权威机构，很好地解决了数据信任的问题■■。■■◆★◆”

　　某位多元化大型民营企业的CHO说：★■★◆★■“我们集团本年要启动组织变革★◆★★，研报里的数据可以判断组织设计的优劣★★，作为进行组织变革的重要参考情报◆■★。”

　　很多人认为人效是内部指标，只能用于提升管理。但问题是★★■■■，经营和管理就是一个硬币的两面★■★◆★，怎么可能分开◆★？看懂这个逻辑的“心机HR”，开始用人效指标来影响经营★★◆◆■■。迄今为止，已经有越来越多的VC和CVC来到穆胜咨询的人效论坛，开始关注到人效，他们的目的就是用人效来判断企业发展潜力。

　　所以，这群★◆“心机HR”的职业生涯发展异常顺利★★◆，几年不见，人家就是HRD、HRVP贝斯特全球最奢华娱乐游戏，甚至是CHO了。老板的认可，反映在晋升提薪上，那可是实实在在的好处◆■■。

　　“心机HR”们很清楚，传统人力资源专业并不是一个数据化的专业■◆■■◆★，它缺乏指标体系的支撑★◆◆■◆■，让很多本来专业的工作只能凭借手感◆★■★■。所以，谁更早掌握指标算法，谁就有数据，谁有数据★■◆■，谁就有专业话语权◆◆★■◆◆。用一位HRD的话来说：★■◆■◆“你们已经把指标体系做得很成熟了，研报的结构就是一个大的指标体系，我们获得的先是几十种指标算法，然后才是数据。”

　　当下的经济寒冬里◆◆◆◆■，绝大部分企业都会对人才队伍进行调整◆◆■◆，通过各种形式减负担■◆◆、调结构。人才队伍的调整会引起一系列的连锁反应■■，千万不能简单粗暴，瘦身也要讲究科学性。运用穆胜咨询的人效研报，可以有效指导人力资源改革方案的制定◆■★，涉及人才队伍的大幅调整，尤其是优化人力资源配置、降低成本，都需要精确的数据作为参考。

　　穆胜咨询的人效研报，对于组织类指标特别关注，呈现相当丰富，本年，更是呈现了最新研发的◆★★■■“组织精炼检测罗盘★◆”★◆★■◆。其中★★■■■，扁平化指数◆■◆■★◆、战斗人员占比■■★★★★、组织体脂率、流程效率值等指标创意十足，设计简洁优雅，使用简单直接。

　　人效重要，这个谁都知道◆■◆◆■★；要做人效管理，这个大多企业也知道。但怎么做？先做什么？做到什么程度■■？这个绝大多数企业都不知道。于是，当老板下达了人效管理的指令，HRD只有浑浑噩噩地开启尝试◆■◆■◆，效果自然不能让人满意。更糟糕的是，还会引发业务部门的强烈反感。

　　在商科中■★■，人力资源专业是数据匮乏的重灾区，而组织设计模块，又是人力资源专业数据匮乏的重灾区。

　　那么★◆★，这类HR做对了什么呢？我们发现，这类人的一个共同特点是——特别能够吸收外部数据来充实专业。

　　穆胜咨询自2020年开始推出《中国企业人力资源效能研究报告》，这份专业数据宝藏，自然引起了这群“心机HR★◆★◆★”的关注。我们对这份研报的使用者进行了调研◆★■■★★，发现他们在使用数据上◆■■◆■◆，还真有自己的独特思考★■★■★◆，活该他们晋级加薪！

　　例如■■★，一个企业的人均营收在行业里就是很低★◆■★，他们再怎么投入人力来做地盘，效果都不会太好，那么，这就意味着他们的战略方向可能不够聚焦，在不具备核心竞争力的领域过多投入★★★■，应该收缩聚焦贝斯特全球最奢华娱乐游戏，而非继续盲目投入★■★◆◆■。

　　聪明的老板都拒绝HR的自嗨★■，他们不仅要求算出各类人效数据、人力资源数据，还要求判断这些指标的表现★◆■。说简单点，如果一个HR负责人在进行季度/半年度/年度人力汇报时，仅仅罗列数据■■，不能给出对于数据水平的公允判断■◆，那这些数据就失去了意义。

　　也许，HR是个尴尬的职业，但HR们之间的境遇，真的是天差地别。作为咨询机构■■◆◆■，我们多次见证某些优秀HR的快速成长，更多次见证了其余人的快速堕落。有些优秀的HR◆◆■，就是能够鹤立鸡群，让老板和业务部门特别认可。

　　为什么要摸着石头过河呢■◆◆★■？穆胜博士和团队研究人效管理多年，其成果已经写成了“穆胜人效三部曲”，完全可以使用这个框架，架起桥梁过河呀◆■★◆。心机HR们说，没时间看书没关系◆★★★，先翻翻你们的研报★◆◆★★，精华都在里面■★■，看完再和老板对话■◆◆■★◆，相当于开卷考试，拿捏★★◆■！

　　一位官至CHO的资深从业者说，TA进入公司EMT就是依靠自己的■★◆◆“经营影响力”■◆★。几年前■★★，在大大小小的业务会上，TA就可以提及人效。而后，更是推动企业对外披露人效数据，TA记得穆胜博士提过“人效是组织能力的最佳代言■◆★★”◆★■★，通过人效数据向客户和投资者展示本公司的管理水平，大大增加了他们信心★★◆■。

　　本年的人效研报进行了“大改版■■■◆◆”◆★■★■，进行了人均营收、人均利润、人工成本投产比、人工成本报酬率四大指标的统计★★■★。某位■■■★“中字头◆■■■◆”央企二级公司HRD说：“这次的改版太惊艳了，以前是统计一个‘人效水平’，没有落到这么细的指标。现在四大指标都有Baseline★■◆■★◆，我们可以在不同业务部门选择不同指标了。”的确，有的业务做进攻，有的业务做防守◆◆，哪能用一个指标“一刀切■◆”？

　　通过对比人效研报中的泛行业Baseline，对本司整体和局部人效进行判断◆★◆★■，相当于进行了简单直接的效率盘点★★，这显然有助于企业制定战略目标和方向。

　　企业要做人效管理，首先应该做人效解码，也就是为前台业务单元和中后台职能部门设定标准。这个标准包括人效指标，也包括Baseline。人效指标好解决◆◆■，穆胜博士的人效矩阵1.0和2.0已经把这个问题谈得够透了，但Baseline也得解决呀◆■★◆■★。

　　多大的人才流入率合适★■？多大的人才流出率合适？社招率又应该保持在多少？我们的司龄水平健康吗？不回答这些问题，怎么调整人才队伍呢？

来源：网络

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